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(En la imagen: El uso de una bicicleta para transportar cubos de agua, al igual que tener un manager dentro del grupo de investigación, facilita el trabajo.)
En las universidades de todo el mundo la gestión de la actividad científica es difusa, distribuida en varios niveles entre agentes administrativos, académicos y nuevos roles de gestión. Después de casi cinco años en Glasgow mi impresión es que las estructuras universitarias en España y el Reino Unido son bastante parecidas, con estrategias de gestión en general centralizadas y sistemas elaborados de control, en contraste por ejemplo con el modelo emprendedor USA que prioriza al grupo de investigación y al investigador, y da mucha autonomía para desarrollar capacidades administrativas y de gestión a nivel de grupo o escuela. Quizás el sistema español está aún más al extremo que el británico en una visión de estructuras de gestión universitaria centralizadas, mientras que parece que en UK y otros países de Europa están apareciendo modelos mixtos en busca de una universidad con mejores ‘resultados’.
Hay en la universidad, otra vez más en la española que en otras, dos fuerzas en conflicto. Por un lado, un interés creciente en la planificación y control de la investigación, con el objetivo de centrarse en campos prometedores que podrían generar ingresos, prestigio y ventajas para la universidad, el país. Por otro lado, fuentes de financiación externas, colaboraciones y recursos que se gestionan de manera más eficaz a nivel de grupo, departamento o centro, y que la propia administración universitaria centralizada no puede abarcar de manera satisfactoria.
Con esta tendencia, progresivamente han ido apareciendo cada vez más puestos de gestión adscritos a grandes proyectos y determinados centros y grupos de investigación con una capacitación híbrida. Se contrata a personas con formación científica como especialistas en gestión de la investigación, un nuevo rol profesional que puede tomar decisiones en base a su conocimiento científico y del entorno social de la investigación. Algunos investigadores han visto una gran ventaja competitiva en incorporar en sus grupos gestores con estas capacidades y cada vez se ven más ofertas de trabajo similares. Varios ejemplos recientes de este tipo en UK:
Group coordinator – Cronin | Programme Manager – Stevens | Research Development Manager – UCL | Project manager – Gouverneur | Business Development Manager – Derby
Se espera de estos nuevos gestores de investigación que participen de manera decisiva en la implementación de los objetivos estratégicos establecidos por los líderes de grupo, en la facilitación de proyectos de investigación y colaboraciones externas. Una diferencia notable entre la administración universitaria tradicional y esta nueva gestión de la investigación es la participación directa del manager en la planificación y ejecución de proyectos de investigación. Estos gestores de investigación están capacitados técnicamente en los campos en los que trabajan. Es muy interesante que en algunos casos se espera también un papel de mediación entre las dos fuerzas descritas más arriba. Son en parte agentes de la administración que evalúan el desempeño de los investigadores y reportan directamente a las estructuras centrales en su nombre, y a la vez son también sus representantes y defensores, haciendo todo lo posible para ayudar a cumplir objetivos de investigación. Este es seguramente el mayor reto de estos nuevos perfiles de gestión en la universidad.
New management roles in the Spanish and British universities
(On the top picture: Using a bike to transport buckets of water, just as having a manager within the research group, makes work easier.)
In universities all around the world the management of scientific activity is diffuse, distributed at various levels among administrative agents, academics and new management roles. After almost five years in Glasgow my impression is that the university structures in Spain and the United Kingdom are actually rather similar, with mostly centralised management strategies and elaborate control systems, in contrast for example with the USA entrepreneurial model that prioritises the research group and the principal investigator, and gives quite a lot of autonomy to develop administrative and management resources within the group or school level. Perhaps the Spanish system is even more extreme than the British in a vision of centralised university management structures, while it seems that in the UK and other European countries mixed models are emerging in search of a university with better ‘results’.
In the university, again more in the Spanish than in others, there are two forces in conflict. On the one hand, a growing interest in the planning and control of research, with the aim of focusing on promising fields that could generate income, prestige and advantages for the university, the country, the EU. On the other hand, external sources of funding, collaborations and resources that are managed more effectively at the group, department or research institute level, and that the centralised university administration itself can not cover satisfactorily.
Pushed by this trend, progressively more management positions with hybrid skills have been appearing ascribed to large projects and certain centres and research groups. People with scientific training are hired as specialists in research management, a new professional role that can make decisions based on their scientific knowledge and the social environment of the research. Some researchers have seen a great competitive advantage in incorporating these profiles into their management groups and more job offers of this kind are seen. Several recent examples in the UK:
Group coordinator – Cronin | Programme Manager – Stevens | Research Development Manager – UCL | Project manager – Gouverneur | Business Development Manager – Derby
These new research managers are expected to participate decisively in the implementation of the strategic objectives established by the group leaders, in the facilitation of research projects and the pursue of external collaborations. A notable difference between traditional university administration and this new management of research is the direct participation of the manager in the planning and execution of research projects. These research managers are technically trained in the fields in which they work. It is very interesting that in some cases a role of mediation between the two forces described above is also expected. They are in part agents of the administration that evaluate the performance of the researchers and report directly to the central structures in their name, and at the same time they also are their representatives and defenders, doing everything possible to help meet research objectives. This is surely the biggest challenge of these new management profiles.
Andrés Alba-Pérez 