Building a healthy team through collaborative interactions

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This is just a quick note on a really big goal for researchers at any stage of their careers: having a good team around and being self-critical about it. I had an interesting conversation around this a short time ago. Searched and read a little about it and noticed something important that I’d like to continue thinking about.

An active researcher goes through a lot of critical collaborative interactions in their professional life. From bench work with colleagues, group meetings, training and coaching sessions, recruitment decisions as a principal investigator (PI), and so on. There is quite a lot of literature on management of teams, and also specifically about why attention to collaborations and building good teams are traits of a successful PI and lab (see references 1 and 2 listed at the end).

But having a remarkable scientific vision doesn’t mean one is good at recognising talent and attracting it. Even more, one might not be aware that one is not good at it at all. This is the idea I’d like to explore. That if this happens, we end up with teams that are fragile and inefficient, and the PI mainly responsible for it doesn’t fully realise it. The question then would be if there is anything that could lead a PI to be self-critical when they are not already, change their ways and improve their interactions. I don’t seem to have an answer for that. However, if a researcher indeed is able to self-reflect a bit about how their team and partner interactions work, we can plan a little on what can be done. I believe that it’s possible to quickly improve collaborative interactions by focusing on a few most important types of them and making a few practical shifts if needed:

> In group meetings, in coaching meetings, and other interactions where problems are discussed, reflect on how the team comes up with solutions. Train team members and yourself if you are the PI to avoid micromanaging others. Empower others to identify and realise solutions, even if they struggle and the results are not always perfect. Realise yourself that it takes time, training and experience to be a good coach and mentor.

> Also in meetings, reflect on how information is shared. As a rule of thumb, if information is shared only in one direction, the meeting could be very short or non-existent. Regular meetings to hear results and progress reports from colleagues or students are much more useful if are structured in a way that attendees can focus on discussion and decision making, with information shared in more than one direction.

> Research usually involves a lot of lab work, often using equipment and techniques that are not straightforward to students or researchers in other fields. A healthy lab culture, to follow good practices and to share experience, is usually a marker for team interactions. Make sure that you or someone in your team is able to train and help on the bench, side by side with your team members.

> Talk openly about career options. Think about having constructive conversations, what is needed for you or others to advance a career. Think long-term about who can help you and who are you willing to help. Develop meaningful relationships.

> Analyse your recruitment process. How candidates reach your door, how you conduct interviews. It is always a good idea to get help, second opinions from people that are good at recruiting good team members.

> Deal with team members and partners that you don’t want around you. In extreme situations when you conclude that personality traits make it impossible for someone to be in your team, learn your options.

Versión en español

Construyendo un equipo saludable a través de interacciones colaborativas

Esto son unas notas rápidas sobre un objetivo muy importante para los investigadores en cualquier etapa de sus carreras: tener un buen equipo y ser autocrítico al respecto. Hace poco tuve una conversación interesante sobre esto. Busqué y leí un poco al respecto y me fijé en algo importante en lo que me gustaría seguir pensando.

Un investigador activo pasa por muchas interacciones colaborativas críticas en su vida profesional. Desde trabajo de laboratorio con compañeros, reuniones de grupo, sesiones de formación y coaching, decisiones de contratación como investigador principal (IP), etc. Hay bastante literatura sobre la gestión de equipos, y también específicamente sobre por qué la atención a las colaboraciones y la creación de buenos equipos son rasgos de un IP y un laboratorio exitosos (ver por ejemplo las referencias 1 y 2 que se listan al final).

Pero tener una visión científica notable no significa que uno sea bueno para reconocer el talento y atraerlo. Más aún, es posible que uno no se dé cuenta de que no es bueno en absoluto. Esta es la idea que me gustaría explorar. Que si esto sucede, terminamos con equipos que son frágiles e ineficientes, y el IP principal responsable de esto no se da cuenta del todo. La pregunta entonces sería si hay algo que pueda llevar a un IP a ser autocrítico cuando aún no lo es, a cambiar sus formas y mejorar sus interacciones. Parece que no tengo una respuesta para esto. Sin embargo, si un investigador es capaz de reflexionar un poco sobre cómo funcionan las interacciones en su equipo y con sus socios, podemos planificar un poco lo que se puede hacer. Creo que es posible mejorar rápidamente las interacciones colaborativas centrándose en algunos de los tipos más importantes y haciendo algunos cambios prácticos si es necesario:

> En las reuniones de grupo, en las reuniones de coaching y en otras interacciones en las que se discute problemas, reflexiona sobre cómo el equipo llega a soluciones. Entrena a los miembros del equipo y a ti mismo si eres el IP para evitar la microgestión de otros. Empodera a otros para identificar y encontrar soluciones, incluso si tienen dificultades y los resultados no siempre son perfectos. Finalmente, hay que ser consciente de que se necesita tiempo, entrenamiento y experiencia para ser un buen supervisor y mentor.

> También en las reuniones, reflexiona sobre cómo se comparte la información. Como regla general, si la información se comparte solo en una dirección, la reunión debería ser muy corta o inexistente. Las reuniones habituales para escuchar resultados e informes de progreso de colegas o estudiantes son mucho más útiles si están estructuradas de manera que los asistentes puedan concentrarse en la discusión y la toma de decisiones, con información compartida en más de una dirección.

> La investigación suele implicar una gran cantidad de trabajo de laboratorio, a menudo utilizando equipos y técnicas que no son sencillas para los estudiantes o investigadores en otros campos. Una cultura de laboratorio saludable, de seguir buenas prácticas y compartir experiencias, suele ser un marcador para las interacciones del equipo. Asegúrate de que tú o alguien de tu equipo puede entrenar y ayudar en el laboratorio, junto a los miembros de tu equipo.

> Habla abiertamente sobre las opciones de carrera profesional. Piensa en tener conversaciones constructivas, lo que se necesita para que tú u otros avancen en su carrera. Piensa a largo plazo sobre quién puede ayudarte y a quién estás dispuesto a ayudar. Desarrolla relaciones significativas.

> Analiza tu proceso de contratación. Cómo los candidatos llegan a tu puerta, cómo realizas las entrevistas. Siempre es una buena idea obtener ayuda, segundas opiniones de personas que son buenas para reclutar buenos miembros de equipo.

> Decide qué hacer con miembros del equipo y socios que no quieres a tu alrededor. En situaciones extremas, cuando llegues a la conclusión de que determinados rasgos de personalidad hacen imposible que alguien esté en tu equipo, valora tus opciones.

Referencias:

[1] Maria Olenick, Monica Flowers, Tatayana Maltseva, Ana Diez-Sampedro. Research in Academia: Creating and Maintaining High Performance Research Teams. Nursing Research and Practice, vol. 2019, Article ID 8423460, 3 pages, 2019. https://doi.org/10.1155/2019/8423460

[2] Ball, K., Crawford, D. How to grow a successful – and happy – research team. Int J Behav Nutr Phys Act 17, 4 (2020). https://doi.org/10.1186/s12966-019-0907-1