Notas y recursos sobre gestión de la ciencia y la innovación

Andrés Alba-Pérez

Management of science and innovation

Andrés

Ser un lunático: una habilidad para los líderes del futuro.

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Lunático, lunática, es según la RAE aquel o aquella «que padece locura, no continua, sino por intervalos.»

Vivimos en un contexto de cambio acelerado. Parece que es algo característico de la sociedad humana desde hace tiempo. Quizás lo sea también en el futuro de manera indefinida. Sin embargo, a la mayoría, en el día a día, nos cuesta mucho ser conscientes de lo rápido que son estos cambios que ocurren a nuestro alrededor. Tomamos decisiones sin ver este condicionante tan importante de incertidumbre y cambio rápido. Si somos o tenemos cerca una persona que nos puede guiar con una visión que tenga en cuenta la frontera entre el presente y el futuro, tomaremos mejores decisiones, nuestro grupo, nuestra empresa, nuestra institución, nuestro gobierno, nuestra familia, tomará mejores decisiones.

En esta reciente conferencia de Alfons Cornellà en la UPV y de manera más sintética en esta entrevista en la radio (en catalán) se da una respuesta concreta a la pregunta de cómo serán los líderes del futuro, qué atributos tienen las personas que sí tienen una visión más completa y pueden liderar grupos de todo tipo. Liderar para resolver con mejores decisiones en un entorno de cambio rápido. Este nuevo tipo de perfiles, buscados ya explicitamente por las empresas más innovadoras, y que serán muy necesarios en el futuro en todos los ámbitos de la sociedad, tienen una mezcla de habilidades de conexión entre lo que ocurre dentro del grupo y lo que ocurre fuera, que les permiten adaptar a los cambios sus decisiones y su capacidad de generación de soluciones.

El análisis de Alfons Cornellà y equipo es que entre estas habilidades destaca la habilidad de la curiosidad, de tener interés por lo que es nuevo y en consecuencia recoger información de manera intensa, para conectar el contexto interno con el externo de nuestro grupo. En conversación con Lucas Martínez Clar y Diego Martínez Penades discutimos sobre cómo promover la curiosidad en la universidad, y cómo convertir esta idea en acciones concretas. Concretar en nuestro entorno profesional particular: la actividad de investigación académica y en la actividad de gestión de la propia investigación. No es nada fácil. Aunque parezca contradictorio desde fuera, la universidad favorece poco la curiosidad como vía de respuesta a problemas internos.

En la literatura sobre neurociencia se habla de curiosidad e interés como dos atributos muy relacionados aunque diferenciados [1]. Los dos tienen que ver con ver la búsqueda de información como algo gratificante en si mismo, pero difieren en que la curiosidad está activa a corto plazo mientras que el interés está activo de manera constante y conduce a una verdadera profundización de conocimiento. A veces en la literatura se habla igualmente de ‘curiosidad profunda’ (deep curiosity) cuando se habla de esta habilidad a más largo plazo.

Muy interesante también es el estudio de la relación entre curiosidad y creatividad, que a priori parece evidente, pero que el análisis empírico pone en duda [2-4]. Si la creatividad es la capacidad de transformar conocimientos, ideas u objetos existentes en algo novedoso e interesante, la curiosidad en muchas personas seguramente es necesaria pero no suficiente para ser creativos. En cualquier caso, en general parece que hay un componente innato de base y que también la curiosidad puede aprenderse y aumentarse en muchas personas. Al final de este artículo propongo algunas actividades prácticas que creo que pueden ser efectivas para acostumbrarnos a ser más curiosos, tanto a corto como largo plazo, como herramienta que aumenta una capacidad de decisión más creativa.

Algunas personas muy creativas, que operan con una curiosidad extrema y una visión divergente de la mayoría, pueden parecer locas; o si es algo que controlan y ocurre solo en los intervalos que ellas deciden activar, podríamos llamarlas lunáticas. Ser un lunático puede ser entonces una habilidad muy potente para la toma de decisiones, en el sentido en que en la locura y la creatividad la mente funciona en parte de manera muy parecida. Nos puede ayudar a tener una visión más amplia de lo que ocurre a nuestro alrededor, a encontrar soluciones mejores frente a decisiones en un mundo más complejo y cambiante. Poder ser curioso y creativo en momentos y problemas que lo requieran, no de manera constante.

Las actividades que pueden ser útiles para aprender la habilidad de la curiosidad se pueden resumir en rodearse a veces de lunáticos y aprender a ser un lunático:

Organizar grupos o proyectos en los que casi todos son unos lunáticos. Cuando el principal requerimiento es una solución innovadora, muy creativa, es útil la sinergia de un equipo con muchas personas creativas, divergentes, con background diferente. Estos perfiles se retroalimentan entre ellos. La experiencia demuestra que las personas que no son tan creativas pueden sin embargo dejarse llevar por este entorno y poner sus funciones ejecutivas en un máximo creativo. Esto se activa si en el grupo la mayoría de sus miembros tienen un perfil de este tipo, por ejemplo 3 de cada 4 o 6 de cada 8. Si hay una mayoría de perfiles más ‘normales’, entonces no funciona porque los perfiles lunáticos no son suficientes para activar al resto.

No descartar las ideas absurdas o locas que se nos ocurren. Cuando tenemos una idea absurda solemos descartarla inmediatamente y no preguntarnos porqué se nos ha ocurrido. Es un buen entrenamiento hacer el ejercicio de explorar estas ideas, ponerlas a prueba como haríamos con una solución más evidente, y ver qué pasa. Quizás queda más claro con un ejemplo. En la imagen hay una piedra plana, del tamaño de un teléfono móvil. ¿Qué uso se le podría dar? Escríbeme un correo con las ideas que se te ocurran, aunque parezca una idea obviamente inútil, y haré al final una lista de ideas a ver hasta dónde llegamos.

Fijarse en aquello que sobra, que es marginal o parece accidental. Fijarse en lo que no es parte de la actividad principal en la que estamos involucrados. Hay mucha información, mucho brote con el que alimentar la curiosidad, en todo lo que ocurre en los márgenes, las orillas, de una actividad o un problema. Las migas de pan que quedan en el mantel después de una comida. Hay muchas o pocas migas, quien las ha dejado, había migas pero las han recogido, alguien más ha dicho algo sobre las migas… Creo que empiezo a sonar como un lunático.

Ideas sobre usos de una piedra plana:

(1) Posavasos que no se lleva el viento. Para terrazas, mesas en exterior, en las que se puede dejar la piedra de manera permanente para usar como posavasos sin preocuparse de que el viento lo vaya a tirar como un posavasos normal de cartón o plástico.

(2)

Referencias:

[1] Suzanne E Hidi, K Ann Renninger. On educating, curiosity, and interest development. Current Opinion in Behavioral Sciences, Volume 35, 2020, Pages 99-103. https://doi.org/10.1016/j.cobeha.2020.08.002

[2] Nicola S. Schutte, John M. Malouff. Connections between curiosity, flow and creativity. Personality and Individual Differences, Volume 152, 2020, 109555. https://doi.org/10.1016/j.paid.2019.109555

[3] Natalie S. Evans, Jamie J. Jirout. Investigating the relation between curiosity and creativity, Journal of Creativity, Volume 33, Issue 1, 2023, 100038. https://doi.org/10.1016/j.yjoc.2022.100038

[4] Madeleine E Gross, Claire M Zedelius, Jonathan W Schooler. Cultivating an understanding of curiosity as a seed for creativity, Current Opinion in Behavioral Sciences, Volume 35, 2020, Pages 77-82. https://doi.org/10.1016/j.cobeha.2020.07.015

Mecanismos de atracción de la I+D

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En el blog de Luminary Labs, una consultora que sigo desde hace tiempo, han publicado una lista de lecturas sobre «pull mechanisms», un término que se podría traducir como «mecanismos de atracción». Estos mecanismos poco conocidos creo que pueden ser una herramienta a tener en cuenta a nivel local, incluso a nivel de universidad. En el artículo de Luminary Labs enlazado arriba se nombra un ejemplo de este tipo de mecanismo en una universidad: el University of Chicago’s Market Shaping Accelerator Innovation Challenge 2023 que tiene ya una lista de propuestas ganadoras en primera fase. La propuesta de la Universidad de Chicago es en dos temas (bioseguridad y cambio climático) de gran alcance general y con un interés a priori internacional, pero este tipo de desafío podría tener más aplicación en entornos locales/regionales para necesidades y capacidades del tejido innovador local, enlazando universidad, gobierno e industria (el modelo triple helix, ¡no hay manera de escapar!).

En la primera lectura [1] sugerida en el blog de Luminary Labs hay una tabla exhaustiva con información sobre los tipos de mecanismos de atracción que existen, cuando es útil utilizarlos, ejemplos de cada caso, etc. He hecho aquí una versión traducida y resumida:

Mecanismo¿Qué es?¿Cómo funciona?
PremiosPagos únicos por la solución de problemas específicos.Se define un desafío, junto con las características de una solución aceptable y el tamaño del premio. Cualquier persona puede reclamar el premio si la resolución es exitosa.
Compromisos anticipados de mercado o de compra (CAM)Compromisos de comprar, o de subsidiar la compra, de un cierto volumen de un producto a un precio fijo si el producto cumple con características predefinidas.Los CAM crean un mercado creíble de tamaño suficiente para inducir la entrada de innovadores privados. El compromiso hace que sea racional que cualquier actor que crea que puede cumplir las condiciones por un costo menor que el mínimo prometido (precio x cantidad) se esfuerce y entre al mercado.
Clubes de compradoresUna organización que agrega compradores para maximizar su poder adquisitivo.Si bien normalmente se utilizan para negociar precios más bajos, los Clubes de Compradores también pueden trabajar para incentivar las inversiones en capacidad de producción por parte de los proveedores (reduciendo así los costos de producción y no sólo reduciendo los márgenes) o la entrada al mercado, al identificar compradores grandes y de fácil acceso.
Normas de contratación públicaNormas y procedimientos para la compra de bienes, obras y servicios del sector públicoLas normas de contratación pública funcionan estableciendo un proceso transparente y competitivo para que el sector público obtenga bienes y servicios. Las adquisiciones del sector público tienden a ser contratos grandes y confiables y, por lo tanto, muy deseables para licitar. Al incluir requisitos específicos para el éxito de la licitación, puede incentivar los esfuerzos de innovación para invertir en capacidad para cumplir con los requisitos.
Pago por resultados con acceso abiertoRecompensas por unidad entregada, por la entrega y verificación de resultados acordadosSe define un objetivo/resultado deseado y se acuerdan los pagos cuando se cumplen estos objetivos. Con el acceso abierto no es necesario firmar ningún contrato exclusivo con un proveedor; en cambio, cualquier proveedor que cumpla con los requisitos de manera verificable puede acceder a los pagos.
Subsidio o pago abierto vinculado a cantidadSubsidios o pagos que están vinculados a la cantidad de un producto específico que se produce o consume.Se trata esencialmente de pago por resultados con acceso abierto y un volumen de marketing mínimo para activar el pago. Al condicionar el subsidio a una utilización mínima, se incentivan las inversiones en usabilidad, nuevos mecanismos de pago, etc.
Impuestos Pigouvianos
Impuestos aplicados a actividades que generan externalidades negativas para desalentar esas actividades y promover resultados socialmente beneficiosos.Los impuestos Pigouvianos aumentan el coste de las actividades que tienen efectos negativos en la sociedad, haciéndolas menos deseables y fomentando alternativas que son más beneficiosas socialmente.
Contrato por diferencias (CpD)El CpD tiene como objetivo apoyar la generación de electricidad con bajas emisiones de carbono, proporcionando contratos a largo plazo para proyectos de energía renovable, como la eólica y la solar.Estos contratos pagan la diferencia entre el precio de mercado y un «precio de ejercicio» acordado previamente. El precio de ejercicio se fija por encima del precio de mercado, lo que reduce la exposición de los inversores a la volatilidad del mercado y hace que los proyectos sean más viables financieramente.
Regulación prospectiva o gradual
Normas o leyes que rigen ciertos aspectos del comportamiento o las actividades, respaldadas por la capacidad de aplicación de regulaciones de las instituciones públicas, presentadas de manera creíble para el futuro.La regulación prospectiva funciona estableciendo estándares, especificaciones o directrices que deberán cumplirse en el futuro, e imponiendo costos en caso de incumplimiento. Puede impulsar la adopción tecnológica o un cambio de comportamiento creando un mercado de alternativas en una fecha específica.

Referencias

[1] The Case for More Pull Financing. CGD BRIEF | JUNE 2023. Ranil Dissanayake and Bernat Camps Adrogué. https://www.cgdev.org/publication/case-more-pull-financing

Construir un equipo: prioridad para una carrera investigadora de éxito.

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La ciencia actual es colaboración en un sentido de largo plazo, también la ciencia básica. La idea de que las personas que hacen investigación e innovación trabajan en el vacío, lejos de la sociedad y de otras personas, es una falacia. La realidad es que muchas circunstancias se unen para crear algo nuevo. Los investigadores de más éxito en la generación de ciencia y de innovación están muy influenciados por la sociedad y las personas que les rodean. Dicho de otra manera, la habilidad más importante de un investigador es la capacidad de atraer, aprovechar y crear la excelencia en las personas a su alrededor, desde su etapa de formación hasta la construcción de un equipo de personas extraordinarias que en conjunto suman más que los talentos individuales de cada uno. Esto incluye la capacidad de entender el estado del arte y cómo cada persona puede contribuir en su avance, pero incluye fundamentalmente habilidades sociales. Es decir, son habilidades de largo recorrido que en parte dependen de la personalidad innata de cada persona y en parte de ser consciente de su importancia y en consecuencia de trabajarlas a lo largo de toda la carrera investigadora.

El valor de un individuo y sus contribuciones en ciencia e innovación no ocurre de manera aislada, y es muy difícil de medir como un valor económico por ejemplo, ya que una persona en un equipo investigador suele ser valiosa de maneras que no se recogen en los indicadores habituales. En un sentido similar más global se podría decir que la humanidad es una red de nodos únicos más o menos interconectados. La habilidad más notable de liderazgo de un investigador de éxito es la capacidad de aprovechar, nutrir y apoyar las expresiones y contribuciones de los demás, de los nodos de la red a los que tiene y ha procurado tener acceso. Su talento y mérito individual también son importantes, pero en realidad menos en un sistema de ciencia actual en el que la colaboración es crítica.

Un neurocirujano de prestigio que utiliza una técnica innovadora con mucho éxito ha llegado a este punto no solo por un talento y unas habilidades motoras finas excepcionales. Esto es lo evidente, lo necesario. Es menos evidente que su contribución es posible sobre todo por su capacidad para en el presente ser parte de un equipo de personal médico y recursos de tecnología que consiguen su mejor desempeño, y en el pasado por su capacidad para aprovechar las oportunidades de formación que se le han dado. El sistema actual sobre todo en el mundo académico está basado en el mérito individual, que es más fácil de medir, pero ignora la importancia del trabajo en comunidad y no reconoce bien nuestra dependencia de otros para nuestros logros. Los fallos de este sistema son especialmente visibles en la investigación en la universidad, donde se permite que investigadores con mucho talento personal crean que su éxito se debe sobre todo a ellos mismos, y como consecuencia desaprovechen la oportunidad de generar más y mejor conocimiento construyendo un equipo fuerte alrededor. Es visible en investigadores senior que a pesar de ideas y conocimiento con mucho potencial nunca han conseguido tener colaboraciones y equipos duraderos.

En innovación se habla a veces de herramientas de decisión como el «innovation funnel» que explican el proceso de innovación como un modelo de varios filtros de manera que de unas miles de ideas se extrae la que resulta en una aplicación real. La falacia es pensar que se puede aislar las ideas y filtrar una de entre 10.000, como si ésta tuviera valor y las otras 9.999 no. Einstein, por ejemplo, describió las historias de ficción como un combustible para muchas de sus ideas más profundas. Y esas historias de ficción sin duda se construyeron sobre imaginación y las experiencias de un escritor en un entorno social, familiar concreto. Einstein también era famoso por dar largas caminatas todos los días, de ida y vuelta a la Universidad de Princeton, y estas caminatas a menudo las citaba como su mejor momento para pensar. Incluso un paseo requiere de aquellas personas que mantienen las calles, los caminos. El conocimiento de cómo hacer que una calle sea agradable para pasear o que un parque tenga unos árboles con crecimiento equilibrado, y el trabajo para hacerlo realmente. ¿Cómo se puede alejar a Einstein del mundo en el que vivió y pensar que de todas maneras llegaría a la teoría de la relatividad? En mi opinión es así, de esta manera compleja e interconectada, como funciona el proceso de avance del conocimiento. Mirar una idea disruptiva como la teoría de la relatividad y pensar en un filtro sencillo que nos pueda decir si la idea dará lugar a resultados aplicados es una manera equivocada, poco eficaz de entender la innovación, igual que pensar que una idea así proviene de una sola persona. Es un manera equivocada de comprender la complejidad del esfuerzo humano. Ignorar a todos los matemáticos, físicos y científicos, grandes y pequeños, trabajando durante milenios, que lo hicieron posible. Todas las personas que ayudaron a nutrir la mente joven en desarrollo de Einstein, que lo ayudaron a sobrevivir hasta la edad adulta y prosperar. Los escritores de ficción que proporcionaron el combustible para su imaginación y las palabras que permitieron que su cerebro volara a través de las estrellas e imaginara nuestro universo desde la perspectiva de un rayo de luz. Hay miles personas que están indisolublemente unidas a la teoría de la relatividad, aunque se recuerde principalmente el nombre de la persona que finalmente la escribió. El filtro debe ser lo bastante complejo para tener en cuenta lo que puede ocurrir después con la idea, una vez ha sido formulada. Debe tener en cuenta cual es el equipo de personas y de circunstancias que pueden llevar la idea hacia una aplicación innovadora que responde a una necesidad presente o futura.

La falacia del sistema actual, de los filtros e indicadores basados en méritos fáciles de cuantificar, es que continuamente clasificamos de manera aislada. Mirando por ejemplo la producción de una persona que hace investigación y pensando que ellos, y solo ellos, son responsables de esa producción. Y ésta no es la forma en que trabajamos en realidad los humanos.

La humanidad es una red, y es nuestra responsabilidad nutrir todos los nodos de nuestra red. No para clasificarnos y calificarnos de acuerdo con una escala de cuánta ganancia pueden proporcionar al sistema. Es imposible calcular el valor real de una contribución de cada unos de estos nodos, personas de nuestra red. Imposible comprender a cuántas otras personas puede inspirar un individuo, cuán lejos a lo largo del tiempo pueden viajar su trabajo y sus palabras.

La idea reveladora o momento ajá de este argumento es que no se trata de una forma sentimental de entender el proceso de investigación e innovación. Es en realidad un argumento de eficacia y mejores resultados a largo plazo. Aprovechar y alimentar las propiedades emergentes de esa red de nodos que todos tenemos es la manera más potente de promover procesos que dan lugar a progreso e innovación útil. Hay una concepción, muy extendida tanto en entornos académicos como corporativos, del valor de la creatividad y la investigación humana, que no es realista ni pragmática. Es simplista y busca el resultado a corto plazo. Es una visión que malgasta recursos y atrae a procesos y situaciones estúpidas.

No creo que haya que olvidar el mérito individual y no recompensarlo. Las personas somos diferentes y algunas trabajan más duro y con más inteligencia que otras, y esto hay que recompensarlo. En este post quiero transmitir mi experiencia de que una persona que quiera tener las mayores posibilidades de éxito a largo plazo, especialmente en el sistema de investigación e innovación académica actual, debe pensar prioritariamente en cómo construir un equipo de personas con las que trabaje de manera sinérgica. Debe pensar y trabajar en cómo se establecen conexiones personales, colaboraciones, que complementan y multiplican el talento individual de cada uno. En este post quiero transmitir que aunque el sistema de la meritocracia individual está edificado en premisas falsas, se puede seguir jugando dentro del sistema y ser más eficaz al añadir la construcción de nuestra red de conexiones humanas como prioridad, además de pensar en aumentar nuestros méritos individuales. No tengo una propuesta clara para cambiar el sistema actual, de manera que fuera más reconocible y recompensable un equipo en conjunto más que una persona individual. Parece que es algo identificado y estudiado desde hace décadas como se resume en este artículo de 2004. Si hay cambios que vengan a quedarse deberían ser seguramente impulsados por instituciones líderes que reconocieran el beneficio pragmático a largo plazo para el tejido innovador local y nacional. Lo que he visto que más se parece a algo así es el proceso de recuperación económica de Japón después de la Segunda Guerra Mundial, basado en un apoyo a nivel estatal a la investigación y la innovación dirigido en la forma de grandes proyectos interdisciplinares, donde lo más importante era el intercambio de información y la utilidad de los resultados desde ciencia básica hasta aplicación industrial, más que la carrera académica de los científicos implicados. No hay que inventarlo todo, ya hay referencias.

Perfiles de gestión de I+D en grupos universitarios

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La gestión de la actividad científica académica evoluciona, cambia y mejora. En España y en otros sistemas académicos parecidos de países europeos, se constata la incorporación de perfiles de gestión con más funciones de desarrollo de negocio, transferencia, coordinación de colaboraciones, creación de empresas, etc. Se trata todavía de modelos de gestión en general centralizados que priorizan la planificación y control. Es interesante que creo que existe una evolución en la misma dirección en otros sistemas diferentes, como Estados Unidos, con más autonomía de los grupos de investigación, donde también se incorporan en los grupos más perfiles de gestión.

La aparición de esta variedad de perfiles está seguramente en el choque de dos necesidades en los sistemas académicos: la gestión administrativa, en general centralizada, y la planificación de proyectos y colaboraciones externas que se gestionan mejor a nivel de grupo. Se pueden ver en la actualidad incluso en España una diversidad de roles adaptados a la actividad y preferencias de grupos e Investigadores Principales (IPs), que pueden apoyar como intermediarios entre los requisitos de centralización y los de eficacia de desarrollo interno de la actividad de investigación en el grupo. En este artículo de 2019 hablo ya sobre la emergencia de estos perfiles en universidades de Reino Unido y España.

En definitiva, dentro de un grupo de investigación académico de tamaño mediano o grande es posible ver integrado uno o varios perfiles de apoyo a la gestión, principalmente de uno de estos tres tipos:

Perfil de Gestor de Proyectos

Un Gestor de Proyectos apoya en la gestión de uno o varios proyectos, habitualmente después de la concesión de una ayuda pública y hasta el cierre del proyecto. Esto puede incluir una amplia gama de funciones de gestión administrativa, técnica y liderazgo:

  • Gestión financiera y seguimiento de presupuestos, incluyendo la supervisión de procesos de gestión de subvenciones requeridos por la entidad financiadora.
  • Apoyo en el seguimiento y planificación de hitos técnicos. Preparación y presentación de informes escritos y orales relacionados.
  • Apoyo a los IPs en el enlace con los socios del proyecto, para garantizar una comunicación efectiva, recibiendo y distribuyendo informes, comentarios y consultas de los socios del proyecto.
  • Gestión de actividades de impacto y transferencia de conocimiento, desde actividades de difusión y conexión con partes interesadas relevantes externas al proyecto, hasta la gestión, uso y explotación de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados.
  • Enlace con los servicios de apoyo a la investigación de la universidad, en la supervisión de la gestión financiera y el seguimiento de los términos y condiciones de los financiadores, y otros consejos especializados, por ejemplo, para asuntos legales, de seguros, contractuales, gestión de Derechos de Propiedad Intelectual, etc.

La descripción de ofertas de puestos de trabajo de gestión de proyectos incluye muchas veces detalles concretos de algunas funciones y responsabilidades específicas ajustadas a un tipo de proyecto concreto.

Perfil de Gestor de Desarrollo de Negocio

Un gestor de I+D con una función principal de desarrollo de negocio tiene como objetivo identificar y poner en marcha actividades que generan valor a su grupo o estructura de investigación. Esto puede hacerse por medio de nuevos proyectos de investigación, contratos con empresas, colaboración con socios valiosos, intercambio de conocimientos con otras partes interesadas, etc. A veces este perfil se describe como de actividad comercial y networking, aunque el aspecto principal es un dominio transversal del estado del arte tanto de los avances en investigación como de las aplicaciones de un sector o un área de conocimiento determinada. En un entorno de I+D es crítico el conocimiento científico y técnico para poder identificar y desarrollar las oportunidades comerciales.

Las funciones principales de este perfil son funciones de identificación de oportunidades de nuevos proyectos y otras actividades de valor para el grupo de investigación, y de interfaz con socios y otras partes interesadas externas:

  • Apoyar al personal académico para desarrollar y afianzar la colaboración con socios externos, empresas y otras partes interesadas, así como para incorporar aspectos regulatorios, estrategias industriales, requisitos de aplicación en mercados específicos, etc. en las actividades de investigación, teniendo en cuenta su efecto en la transferencia de conocimientos y resultados. En particular, (i) interactuar activamente con académicos y técnicos de servicios de la universidad para comprender plenamente las capacidades y el capital de conocimientos, y (ii) interactuar activamente con otros socios académicos, industrias y sectores de aplicación relevantes, empresas locales e internacionales, etc. para comprender las necesidades de las oportunidades de colaboración y transferencia. En este artículo hablo sobre qué es importante tener en cuenta en mi opinión para desarrollar esta función. En este otro artículo hablo sobre la importancia de las interacciones colaborativas.
  • Identificar oportunidades para explotar los conocimientos, capacidades, propiedad intelectual, instalaciones, etc. de una estructura/grupo de investigación, para crear nuevas fuentes de ingresos. Esta función requiere una comprensión suficiente del estado del arte y un conocimiento transversal de las aplicaciones y mercados relacionados.
  • Redactar los primeros borradores de propuestas de proyectos de investigación, planes de trabajo, propuestas comerciales, contratos de I+D, planes de negocio, etc. y apoyar al personal académico en la preparación y redacción de las propuestas finales. En este artículo hablo sobre una metodología sencilla para investigadores y gestores que participen en el proceso de redacción de propuestas.
  • Organizar reuniones, eventos, conferencias, seminarios, etc. de manera efectiva. Preparar y distribuir notas de prensa, comunicaciones en redes sociales, etc. en colaboración con los servicios de comunicación de la universidad.

Perfil de Gestor o Coordinador de Grupo de I+D

Algunos grupos de investigación grandes tienen una persona con una formación científica amplia en funciones de gestión y coordinación, con un apoyo más completo a las actividades de los investigación del grupo. Este perfil apoya actividades como la preparación de propuestas de subvención de principio a fin, desde la generación de ideas, preparación y edición de la propuesta, interacción con socios actuales y nuevos, el seguimiento de los requisitos de la financiación externa, hasta la promoción de acciones de transferencia de resultados durante la ejecución y la finalización de los proyectos, etc. Además de tener las funciones de los perfiles anteriores, un perfil de este tipo se distingue por algunas funciones o actividades particulares:

  • Participar en las actividades internas del grupo o de IPs de generación y discusión de la actividad científica, como seminarios, discusiones y debates científicos, reuniones de seguimiento del trabajo de investigadores o de proyectos, con el objetivo principal de conocer en profundidad el estado del arte de la actividad realizada en el grupo y poder así ser eficaz en ayudar a identificar nuevas oportunidades de investigación y fuentes de financiación relevantes.
  • Apoyar en la coordinación de la implementación científica y el desarrollo de las subvenciones recibidas, planificar y gestionar el registro de resultados e hitos, y la preparación de informes y entregables.
  • Liderar actividades de gestión diaria del grupo y de asistencia personal a IPs, como organización de reuniones, seminarios y eventos, contactos con juntas asesoras y otras estructuras en las que IPs son miembros, edición de artículos científicos y manuscritos de investigación, contacto con revistas, búsqueda de literatura, presentación de actividades de investigación del grupo en foros o eventos relevantes, etc.

En este artículo hablo sobre la gestión de grupos de investigación grandes, relevante para todos los perfiles pero para este último perfil principalmente.

Guía rápida de redacción de propuestas de I+D

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Una metodología para la fase de redacción.

Hay muchas maneras de abordar la redacción de propuestas de proyectos de investigación, según las necesidades y métodos de trabajo de las personas involucradas en su redacción. En el caso de grupos / investigadores de alto rendimiento que preparan muchas propuestas, es útil una metodología en fases, que permita descartar o concentrar esfuerzos en las propuestas, según se va estimando su viabilidad. Este tipo de metodología es útil también para dar una oportunidad de ser analizadas a las muchas ideas que pueden generarse entre los investigadores y socios de un grupo activo.

Borrador de 1 página: primera descripción de la hipótesis científica y del problema abordado. Para discusión interna y para distribuir entre socios potenciales. Este borrador es útil prepararlo antes de la publicación de la convocatoria, o inmediatamente tras su publicación.

Borrador de 8-10 páginas: equipo y consorcio definidos. Secciones en la propuesta que tienen que ver con excelencia científica e impacto más avanzadas. Sección de implementación y plan de trabajo esbozada. Este borrador es útil prepararlo después de al menos una reunión o contacto con los socios o equipo que participe en el proyecto, con una discusión y feedback suficiente para tener una estructura y objetivos casi definitivos para la propuesta.

Borrador completo (20-30 páginas): Para revisión final de los socios. Corrección y edición de texto, completar figuras, reescritura de abstract y primeros párrafos de las secciones principales. Un primer borrador completo debe estar listo alrededor de una semana antes del plazo de la convocatoria a la que se va a presentar la propuesta.

Notas sobre estrategias y herramientas para la redacción de la propuesta.

Adaptación del texto al lector. Revisión por pares significa un profesional capacitado en ciencias en el mismo campo, pero probablemente no tan experto como el equipo investigador proponente.

Trabajar en especial la legibilidad del vision statement, los primeros párrafos de la propuesta, y las figuras. Cuantificación de la legibilidad por ejemplo en https://readability-score.com/

Palabras, verbos, frases: mejor más cortas y precisas. El ritmo se pierde con frases muy largas, demasiadas palabras para describir algo, y repetición de palabras y sonidos. La mejor forma de comprobar el ritmo en un texto es leerlo en voz alta. Voz activa o pasiva: ahora se acepta más la voz activa.

La construcción de la propuesta. Validación de la idea.

Aunque no es el objetivo de este artículo añado aquí una nota sobre qué se debe tener en cuenta antes de empezar a escribir. Para producir una buena propuesta de I+D deben ocurrir varias cosas antes de empezar la redacción. Son actividades cuyo funcionamiento adecuado se construye a largo plazo dentro de un grupo de investigación. Estas actividades son la manera eficaz de generar ideas valiosas y equipos de trabajo capaces de llevarlas a cabo, más o menos deliberadas o instintivas de validación del interés científico y de las posibilidades de financiación de la propuesta. Esto incluye un marco de análisis continuo de las ideas de investigación generadas en el grupo, su posición respecto del estado del arte y su potencial impacto, a partir de literatura relevante, del contacto con partes interesadas (otros investigadores, empresas, usuarios, personal médico, etc.), y en ocasiones a partir de experimentos y resultados preliminares. El borrador de 1 página es una herramienta práctica para generar este marco de discusión entre investigadores. Anotar finalmente que la obtención y presentación de resultados preliminares de manera correcta es una herramienta muy potente para la preparación de una propuesta robusta.

Enlazar investigación con oportunidades de transferencia de tecnología. Ideas prácticas para investigadores y grupos de investigación.

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Recomendaciones para investigadores individuales y grupos de investigación para enlazar nuestra investigación con oportunidades de transferencia de tecnología. 

La principal propuesta práctica es la mejora de nuestra conexión con el entorno local, con una visión de largo plazo de construcción de confianza con comunidades de intercambio de conocimiento.

Hay cambios importantes en marcha en la manera en que las universidades se organizan para producir impacto, o dicho de otra manera para conseguir que su producción de conocimiento resulte en valor para la sociedad. Hay una constatación de que hay una variedad de modelos y estructuras que pueden funcionar bien para distintas universidades o distintos investigadores dentro de una misma universidad, y de que la producción de impacto ocurre sobre todo en una variedad de intersecciones entre investigadores y comunidades, con un propósito y capacidad suficiente [Mark S. Reed and Ioan Fazey, Front. Sustain., 16 July 2021]. La flexibilidad en la organización de sus actividades, el apoyo proactivo a una variedad de culturas de impacto, la facilitación de comunidades mixtas, hace más fuerte a una institución de generación de conocimiento a la hora de producir valor. Los retos y problemas reales se conectan más fácilmente con posibles soluciones. Se generan más y mejores ideas semilla que alimentan a nuevas propuestas de investigación. Más referencias y notas sobre estos cambios a nivel institucional y estructural en la transferencia de tecnología (TT) al final, pero este artículo es una discusión sobre qué significan estos cambios en TT para el investigador individual y el grupo de investigación o laboratorio, y sobre cómo adaptar y mejorar la actividad de nuestro laboratorio aprovechándolos.

> El elemento de la interconexión local. Las estructuras y programas de apoyo a la TT más grandes se crean por gobiernos centrales pero a la vez se constatan ventajas en la descentralización de los apoyos. Son muy importantes las conexiones locales, con efectos a nivel local, regional. Se proponen consultores y expertise centralizada, recursos de orientación estratégica, pero en la práctica las acciones de TT ocurren mayoritariamente a nivel local. La búsqueda de conexiones locales, de manera proactiva, puede ser la primera herramienta práctica de mejora como investigadores académicos individuales o como grupo de investigación, para integrar estos cambios estructurales de la actividad de TT en nuestra propia actividad como investigadores. En primer lugar, dentro de nuestro propio entorno de investigación, conociendo mejor a los investigadores con los que colaboramos, a los servicios y programas dentro de nuestra universidad de apoyo a la actividad de investigación y TT. A la vez, con empresas y otras organizaciones que tienen que ver con nuestro tema de investigación.

Sobre la mejor manera de hacer contacto con personas de interés, sobre networking, hay muchísimo escrito. Mi propuesta para empezar a trabajar esto de manera individual es que sobre todo es algo más o menos fácil según nuestra propia personalidad. Hay que empezar por algo de autoevaluación, por darnos cuenta de nuestras propias habilidades sociales, y por guiarnos por una idea que es sencilla de decir pero no tanto de llevar a la práctica: a todos nos gusta relacionarnos con personas que nos alegran y hacen felices. Hay que hacer favores siempre que se pueda, transmitir alegría y disfrutar ayudando a los demás. Sin esperar nada a cambio. Ponerse en modo Amélie lo más a menudo posible.

> La construcción de confianza. Para tener una estructura de comunidad útil, con la que poder trabajar para generar impacto, es sobre todo necesaria la confianza en las conexiones descritas en el punto anterior. El liderazgo de acciones de TT de éxito viene invariablemente de redes o comunidades, sobre todo locales, en las que la confianza es auténtica. ¿Cómo se crea esta cultura de confianza en una comunidad de personas entorno a un mismo propósito? ¿Cómo se crea este capital social? Construyendo complicidades, escuchando mucho, poniéndose en el lugar de los demás en la medida de lo posible, con empatía y generosidad. Podemos así contribuir a que nuestros colegas, nuestros contactos más cercanos, se sientan comprometidos e inspirados, o al menos no contribuir a generar desmotivación y estrés. En un grupo de investigación es buena idea tener un ambiente de flexibilidad y libertad académica para que las personas se encuentren y sean ellas mismas puedan contribuir al grupo de distintas maneras. Cuando pensemos que podemos, brindar orientación y ayuda para construir resistencia emocional y visión .

> Comparte tu visión y clarifica expectativas con tus colegas, con tus jefes y los miembros de tu laboratorio. Prepárate para sorprenderte y cambiar o matizar tu opinión. Construye una comunidad de contactos flexible, con prioridades diferentes, identidades institucionales o individuales variables, personalidades y habilidades variables, etc. Compartiendo tu visión a varios niveles podrás aprender más, reforzar más tus objetivos a largo plazo y en particular mejorar la planificación de ideas, propuestas de proyectos y el estado de tu propio laboratorio y actividad de investigación. El clarificar expectativas de manera honesta es también parte de esta actitud de discusión abierta sobre cuestiones fundamentales en la organización de la actividad de investigación que pueden tener un efecto grande en las actividades de TT, desde clarificar las horas de trabajo de estudiantes de doctorado a las condiciones para hacer una empresa spin-off a partir de resultados compartidos.

> Valora calidad en lugar de cantidad en tu producción y en la de otros investigadores. Esto es un cambio en la forma de pensar en la planificación de nuestra actividad científica y de TT. No todas la actividades, objetivos o resultados son igual de importantes. Es un cambio difícil porque también debe ocurrir a nivel académico, pero mientras tanto la realidad es que un activo de conocimiento es valioso sobre todo por su calidad, por su capacidad de resolver un reto o problema real de innovación. Los investigadores individuales pueden desempeñar un papel en la creación de espacios virtuales donde las personas a las que evalúan (estudiantes, otros investigadores) puedan tener oportunidades creativas donde se prime la calidad y la excelencia por encima de la cantidad, incluyendo en la consideración de excelencia las actividades de TT.

Notas sobre los cambios a nivel institucional y estructural en la transferencia de tecnología.

La forma en que se hace investigación ha ido cambiando, y en los últimos años gobiernos y universidades han puesto en marcha iniciativas variadas con un tema común: la conexión de los recursos o activos de conocimiento con los retos complejos de la sociedad actual. Hay un cambio cultural en marcha en la manera en que se aborda esta cuestión de la transferencia de tecnología (TT): la universidad y los investigadores son generadores de conocimiento pero también intermediarios de ese conocimiento, estructuras de interfaz con la sociedad en general, con las empresas en particular.

> En su charla keynote durante la jornada UPV Innovación de 1 de marzo, Dr Alison Campbell (CEO de la nueva UK Government Office for Technology Transfer) ha hablado del cambio de tendencia reciente en las compañías multinacionales, que ahora prefieren trabajar con contactos locales. En particular en el caso de empresas EEUU. La Dr Campbell también habló de novedades del entorno de creación de spin-out universitarias, con la creación de nuevos fondos semilla desde gobiernos centrales pero también desde las propias universidades, y de iniciativas para implicar más de cerca a los estudiantes en actividades de TT, dado su creciente interés por el emprendimiento y la innovación. Desde GOTT se ha publicado un libro guía a nivel de gobiernos de gestión de activos de conocimiento – The Rose Book. Un resumen de la charla en este tweet de Carlos Ripoll.

> Las universidades no son el socio preferente para la mayoría de las empresas en España a la hora de realizar actividades de I+D [página 198 del Informe CYD sobre la investigación y transferencia de las universidades españolas, marzo de 2023]. Con un incremento leve en el porcentaje de empresas innovadoras España aún está por detrás de la media de la UE. Es muy llamativo que en España las empresas tienen aproximadamente un 80% sus actividades de innovación en colaboración con otras empresas, mientras que con universidades e institutos públicos de investigación son el 15% de estas actividades [página 220 del mismo informe CYD]. En el indicador de co-publicaciones con empresas es también llamativo que la UPV está lejos de otras universidades españolas, el 2,72% frente al 4,35% de la UPV o el 6,46% de la Mondragon Unibertsitatea.

> Programas Innotransfer y SPIN UPV, para conectar retos propuestos por empresas y otras entidades con investigadores de la Comunidad Valenciana, y para impulsar el emprendimiento entre los investigadores UPV.

> Por qué España se reindustrializa al revés que Europa – artículo de Eugenio Mallol de febrero de 2023 en ATLASTECH REVIEW en el que se discuten varios informes y trabajos recientes sobre los equilibrios entre investigación, innovación y reindustralización en países y regiones de la UE.

  • «El Índice de Complejidad Económica (ECI) que elabora el Growth Lab de la Universidad de Harvard sitúa a España se sitúa en el puesto 32 del mundo, ocho posiciones peor que una década antes y claramente por debajo del lugar que le correspondería por nivel de renta. Atribuye ese empeoramiento a la falta de diversificación de las exportaciones e insta a propiciar cambios en su menú empresarial utilizando el conocimiento existente.»
  • «…incluso partiendo de condiciones estructurales iniciales similares, las regiones pueden terminar en diferentes vías de desarrollo, debido, por ejemplo, al espíritu empresarial innovador local, al espíritu institucional local y al liderazgo basado en el lugar.«

> «Es urgente potenciar la transferencia de conocimiento y, sobre todo, priorizar la investigación industrial.» En este artículo de Xavier Ferrás, Diagnosis de la I+D en España: avance insuficiente tras una década perdida, de enero 2023, se explica con cifras y comparación con otros países como en España se han hecho «políticas científicas, pero se ha desatendido la política industrial orientada a crear tejido económico.»

Una oportunidad para la ciencia española.

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El lunes 14 pasado se presentó en el Congreso de los Diputados la nueva Oficina de Ciencia y Tecnología del Congreso, también conocida como Oficina C. Se trata de una iniciativa conjunta del Congreso de los Diputados y la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT). Al acto asistieron investigadores y parlamentarios de todos los grupos y se presentaron los cuatro primeros informes que ha preparado esta nueva oficina de asesoramiento científico para todos los diputados y diputadas, sobre ciberseguridad, hidrógeno verde, avances en el tratamiento contra el cáncer, e inteligencia artificial en salud.

Diez personas seleccionadas de todo el sistema de ciencia español asistieron también a esta presentación. Estas personas hemos estado además durante cuatro días involucrados en una actividad de intercambio de experiencias con los diputados, entre el lunes y jueves de esta semana pasada. El objetivo ha sido conocer mejor cómo es el día a día de los políticos y del proceso legislativo, y cómo la evidencia científica puede contribuir a la toma de decisiones en política. Las decisiones informadas por la ciencia tienen más posibilidades de acertar.

En el marco de este programa de presentación de la Oficina C he tenido la suerte de conocer la actividad en el Congreso de los Diputados de la mano del diputado por Álava Iñaki Ruiz de Pinedo (@RuizdePinedo). Ha sido una experiencia extraordinaria que recomiendo totalmente para futuras ediciones. Hay un consenso creo en que ha superado mucho las expectativas de tanto las diez personas relacionadas con la ciencia como de los diputados participantes.

El objetivo de la nueva Oficina C es favorecer políticas informadas por la evidencia, recoger la evidencia científica sobre temas de interés y sintetizarla para uso de todo el arco parlamentario. En las conversaciones con los diputados ha quedado claro que la política está totalmente dispuesta e interesada en tener esta información. Va a ser muy útil para mejorar el proceso legislativo, y cada vez más porque la ciencia y la tecnología progresan cada vez más rápido. El poder legislar de manera acertada y rápida con un soporte robusto en la evidencia científica tiene dos efectos muy importantes: en primer lugar, nueva legislación es necesaria para proteger al consumidor en cuestiones ya presentes en la sociedad, pero sin claridad legal. Además, el que el uso de nuevas tecnologías y avances prometedores no esté reflejados en la legislación vigente supone una incertidumbre y una barrera para continuar su desarrollo y su comercialización. Si hay una buena legislación en España en estas cuestiones en las que la evidencia científica es parte importante, las empresas españolas podrán ser pioneras y líderes en el mundo. El hidrógeno verde puede ser un ejemplo concreto de esta oportunidad única para España de unir ciencia y política.

La iniciativa ha tenido para mi un impacto inesperado, al conocer de cerca todo el trabajo que ocurre en el Congreso de los Diputados. Valoro ahora personalmente mucho más la labor y dedicación de los parlamentarios. Su señoría Ruiz de Pinedo ha sido muy accesible, y he podido compartir con él muchas conversaciones de un valor difícil de cuantificar. He visto muchas horas de trabajo y dedicación en él y en los parlamentarios con los que hemos interaccionado.

La nueva Oficina C tiene ahora la tarea compleja de convertirse en un instrumento eficaz de asesoramiento científico en el centro legislativo nacional. No se trata de prescribir qué políticas se deben adoptar, pero sí de informar sobre cuál es la realidad a la que deben responder esas políticas. La experiencia de esta semana pasada creo que va a ser muy útil para que los diputados y diputadas refuercen su conexión con el mundo científico. Además, es un modelo que puede ser transladable a otras estructuras legislativas, en particular los parlamentos regionales.

Notas sobre patentes, interés de mercado, y creación de spin-offs

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Una notas sobre patentes después de asistir a la jornada del martes 18 de octubre en la UPV con representantes de la OEPM y con investigadores de la UPV, y de alguna conversación después con personas más expertas e inteligentes que yo.

>> La actividad de transferencia en España es frágil, con pocos éxitos si comparamos con los indicadores de producción científica y el esfuerzo público invertido. Nos cuesta mucho llevar innovación desde la universidad a la industria. Hay aún muchas patentes que no se licencian. En el caso de la investigación aplicada habría que tener en cuenta y cultivar el origen de las propuestas de investigación. Proteger en la medida de lo posible resultados de investigación ya alineados con un «interés de mercado». Tener en cuenta estas necesidades e interés del mercado a la hora de construir las propuestas de investigación. Como investigadores universitarios es entonces importante poner en marcha y acceder a canales y herramientas para interactuar con las empresas / la aplicación esperada de nuestra investigación. Por ejemplo, se intuye el inicio de un cambio de fondo de las políticas que buscan reforzar la actividad de transferencia en España con más actuación sobre las empresas del entorno local para activar la demanda de innovación [1]. Hay nuevos programas públicos de financiación de la I+D empresarial en los que los investigadores universitarios pueden participar y aprovechar para relacionarse más con empresas relacionadas con su campo.

>> Las patentes son una manera de poner en valor el talento, las ideas y el trabajo de los investigadores. Son una herramienta muy útil, casi siempre imprescindible, para hablar con una empresa o para crear una spin-off. Ocurre que cada vez más las empresas que realizan I+D de manera intensiva prefieren adquirir o asociarse a una empresa start-up o spin-off que ya ha desarrollado un producto y ha hecho una primera validación de mercado [2], más que adquirir una licencia sobre una patente de una tecnología que aún está en fase de prueba de concepto. Esto supongo que es variable por sectores. En el sector biotech salud diría que ya hace unos años que es mayoritariamente así. En el momento en que la nueva empresa universitaria ha conseguido demostrar que su tecnología funciona en un entorno real, con una demanda de mercado suficiente, es necesario un socio con capacidad de invertir para escalar y comercializar la tecnología, lo que especialmente en el sector de la salud suele ser una empresa mucho más grande ya establecida. Teniendo esto en cuenta los investigadores con un resultado protegible deberían considerar las opciones y los tiempos para establecer una empresa spin-off que valide la tecnología de manera más completa, con muchas más posibilidades de ser finalmente transferida a mercado. Las universidades deberían considerar que pueden ofrecer a estos investigadores , como institución, con herramientas de formación, acompañamiento profesional de construcción de una spin-off, inversión semilla, etc.

>> La decisión de cuando patentar es igual o más importante que ya lo era. Si queremos mover la creación de una spin-off los 30 meses hasta fases nacionales pasan muy rápido. Hasta que la patente no está presentada no se puede publicar nada. Ni tesis, ni trabajo final de máster, ni artículo en revista de alto impacto. Este cambio en los caminos preferidos de transferencia, con empresas que buscan tecnología más validada, a poder ser en el seno de una empresa spin-off, afecta a los tiempos en la planificación de la protección de nuevas tecnologías en el entorno universitario. Según el modelo clásico y aún mayoritario, un investigador con una nueva tecnología que empieza a desarrollar puede realizar con bastante rapidez un trabajo de validación en el laboratorio suficiente para presentar una patente, publicar a continuación un artículo científico, y tratar luego de buscar empresas interesadas en una licencia de la patente mientras se continúa trabajando en la tecnología en el laboratorio. Hay básicamente 30 meses para hacer esto sin que sea demasiado caro. Esta patente sin embargo tiene pocas probabilidades de éxito, en el sentido de ser licenciada, atendiendo a las estadísticas de estos años pasados. Si consideramos las opciones para poner en marcha la creación de una empresa spin-off basada en la tecnología patentada hay que contar con tiempo suficiente para madurar la tecnología y la empresa lo suficiente para conseguir inversores, conseguir que la empresa sobreviva los primeros meses después de su creación y pueda hacerse interesante para otras empresas ya en el mercado. Los plazos pasan rápido, y en un máximo de 30 meses desde la presentación de la patente (finalización del procedimiento PCT) es difícil dar todos los pasos si no están mínimamente planificados. A partir de ese momento una patente activa en 10-12 países costará unos 35-40 mil euros anuales de mantener. En definitiva, cuando en un grupo de investigación se empieza a desarrollar una nueva tecnología, y hay unos primeros buenos resultados experimentales, hay que pensar en si en un tiempo breve es posible apoyar la creación de una spin-off desde el grupo, o es mejor esperar a presentar la patente y continuar la validación de la tecnología en el entorno universitario, para extender al máximo el tiempo disponible, entendiendo bien lo que conlleva en cuanto a no publicar artículos científicos. Desde el punto de vista de la estrategia del investigador académico, es probable que según el estado de desarrollo de la tecnología en el momento de poder empezar a publicar haya que elegir entre patentar ya o esperar hasta tener más avanzada la demostración de la tecnología. Si se presenta la patente demasiado pronto es posible seguir trabajando en el camino de transferencia de licencia y validación en laboratorio con proyectos de prueba de concepto con financiación pública, pero quizás sea difícil establecer a tiempo una spin-off robusta, que pueda entrar en rondas de inversión, antes de que la patente entre en fases nacionales y haya que decidir abandonarla o pagar los costes significativos que se generan a partir de ese momento.

[1]  https://www.viaempresa.cat/es/economia/dura-realidad-transferencia-tecnologica_2170707_102.html

[2] https://www.universidadsi.es/empresas-spin-off-exoticas-o-habituales/

Outstanding skills of the academic researcher and how to improve them

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There are several outstanding skills that academic researchers develop and use during their career, sometimes inadvertently. These are in addition to an expert knowledge of the state-of-the-art of a field, and of how the public R&D system works, which could be said that are the competences taken for granted for an academic researcher.

The usual research day-to-day activities have a big impact on key skills hugely helpful for a successful career as a scientist, in or outside of academia. Things like planning how to solve a problem with limited information, how to present results to your peers, or how to partner within a well-functioning team, are actually critical to perform successfully in many jobs. As an academic researcher you can reflect on your level on these and plan on how to improve them. Also, being aware of them and where you stand, can make a great difference when you have to talk about yourself in a job interview.

A couple of weeks ago in our lab meeting we talked about four of these skills or competences and discussed a few practical actions to improve them. As trainee or mentor, you can work actively to enhance your performance with them but also that of your team.

(i) Analysis

As an academic research you are quite used to identifying a problem, imagining possible solutions, planning work on the one that has the most chances of being successful, and defining how to check if the solution is working. You gather information about the state-of-the-art science, about available resources, your team, your facilities, and so on. Project planning, and the agility to jump into something new and get things done when the situation is ambiguous, is a highly valued skill. Even if a researcher is not aware of it, their daily job trains them for this comprehensively. This skill can also be described as a problem-solving skill, or more generally as a (strategic) analysis skill.

There are many resources online to work on this. A good and easy start point can be to read about SWOT – CAME analysis, a much used tool for long term planning that can help us be more aware of how we make decisions and visualize possible future pathways in our big projects and lines of research.

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Analysis (defining goals, problem solving)be aware of the process of (strategic) analysis when planning and executing your work

(ii) Excellence

There are three aspects of working in the academic research field that I believe can be said that coach you to be excellent, that is, strict with the quality of your work and that of others: first, the scientific method demands evidence, which is strong only with high quality results; second, researchers tend to specialize and be proficient on particular techniques, equipment or knowledge; and third, academic researchers tend to have flexible schedules where they can more or less organize their own work, which means they have flexibility to reflect on their own methods and priorities, and plan how to be better at them.

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Excellence
High thresholds for quality of resultsAsk yourself about the reproducibility of your results.
Proficiency on techniques, equipment or knowledgeFocus on improving your proficiency on particular techniques / equipment / knowledge where you can excel.
Work routines: planning and working load dynamicsAsk yourself how you organize your work and your methodology to plan tasks, daily in particular. Reflect on prioritizing. If your work (consistently) needs doing weekends/late nights, your system is flawed. If you continue to do it, then you are hiding the underlying flaws, which will not fix the problem. Sticking to a reasonable working load is key.

(iii) Communication

People may have interesting ideas but if they cannot be communicated, written down, told, in a way that is easily understood they are lost. This is critical in research as people strive to get funded by telling others about their ideas. Writing abilities for instance take a lot of practice to improve, and this must be addressed as early as possible in the career of academic researchers.

Seasoned academic researchers are usually able to write with fluency, legibility, and clarity; are able to speak in front of an audience with good articulation, expressivity, and their spoken English is very good.

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Communication
In written comms: fluency, legibility, clarity.Write and read a lot  (any kind of text, fiction included)
In oral comms: articulation, expressivityPractice every chance available, join a performing arts group
English: fluency, accentWatch and read as much as possible in English

(iv) Human interactions

Collaborative dynamics have been always a feature of academic research, and without numbers to prove it at hand I would say that much more now that say twenty years ago. Partnering with others to complement our knowledge and resources, team dynamics, are skills where successful researchers really excel. In Academia, as in most other jobs, you often find that circumstances or other people choose who you work with. So, you may be stuck with people and work you don’t enjoy. This happens often, but in Academia, especially if you are a PI, you are quite able to decline collaborations with people who will have a negative impact on your well-being, even if it would benefit your career. It’s not worth it. When possible, we all should only work with people we enjoy working with. This agency is one of the big advantages of academia and being aware of it and learning how to do it with elegance is also in my experience a common trait of successful researchers.

There are other very important competences related to human psychology that don’t often come with the experience of academic research, such as acknowledging diversity in personalities and backgrounds, knowing how to read others’ personalities, or establishing trust.

Outside of Academia the diversity of backgrounds in a similar role is much higher. In most academic environments most have very similar paths. Age is much less important than in academia. Maybe in Academia it would be good to plan more for activities to just get to know people, which in my opinion is much more important than most researchers imagine. As an individual researcher or as a lab it can be very useful to set up meetings with people you don’t know in the organization you work or in your field, just to get to know them. Half an hour chats are so valuable to establishing networks. That great research paper you just read? Why not send them an email to ask for a quick chat? The worst thing they can say is no.

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Human interactions
collaborative dynamics: partnering, team dynamicswhen possible, only work with people you enjoy working with. Decline collaborations with people who will have a negative impact on your well-being, even if you think it might benefit your career.
human psychologyacknowledge diversity, work to know oneself and others’ personalities, ask yourself what is needed to establish trust.
networkingwork on your “first-contact” and “follow-up” strategies

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Stem cell research: for small labs it makes sense to focus on basic research, to support future better human trials.

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In the last decade research funding and interest in stem cell research has moved its focus to tackle hurdles that limit clinical translation to humans, such as reliability and safety of cell sources, and their scaled-up manufacturing. A challenge remains however in the scope of basic science, to understand mechanisms of stem cell biology that have proved to be definitely more complex than maybe anticipated. This would allow better informed human trials. Several thousands of clinical trials of cell therapies have been run and only a few tens of products are currently commercialised. Basic research labs can lead this progress with more flexibility and expertise.

It is already a feature of the stem cell research field how difficult is to translate lab results into the clinic. The FDA has currently (September 2022) approved only 23 products [1], 19 the EMA [2], and this after decades of huge public and private funding. It is telling that this is over 15 years since the discovery of induced pluripotent stem cells (iPSCs) [3], that at first seemed to have a much better chance of being transformed into therapies, as they avoid ethical and sourcing problems of other stem cells types.

Big research structures such as the California Institute for Regenerative Medicine (CIRM), the UK Cell and Gene Therapy Catapult (CGTC), and others around the world were created to support the translation process and to gather relevant insights on how to improve its success. As a result, more R&D funding is now directed to regulatory assessment, preclinical models, and manufacturing, i.e., how reliable and scalable cell sources are. In terms of academic research this usually means bigger projects, access to better facilities and more resources, and partnering with industry and other stakeholders at early stages of research. The CIRM was created in 2004 to accelerate therapy development and was restructured in 2015 to align with key regulatory and product development requirements, a strategy that seems to have work for CIRM [4] to improve moves to clinical stages of research. CIRM-funded projects have reached phase III clinical trials with overall great returns to the Californian economy [5]. However, it is significant that no therapy developed with CIRM funding has come yet to market. The CGTC has also recently proposed to target manufacturing supply chains and embedding collaborations for the provision of cell and gene therapies in the UK [6].

These barriers to translation are better defined now and we could finally see many more effective therapies commercialised soon. Still, these barriers related to development, safety, scale-up stages, are not the only barriers faced by stem cell research: huge progress is to be made by understanding why so many of these cellular products fail [7]. Smaller labs such as ours with researchers specialised on regenerative medicine and basic research don’t need the resources required to work towards the preclinical and regulatory challenges noted above. They can focus on elucidating molecular biology mechanisms, for instance those that would explain why animals and cell-culture systems do not recapitulate the relevant human conditions sufficiently well, or how the safety of iPSCs (risk of oncogenic transformation) can be better measured and ensured.

AI generated artistic images produced by the Midjourney bot with the text prompt «stem cell research gustav klimt»

References

[1] FDA https://www.fda.gov/vaccines-blood-biologics/cellular-gene-therapy-products/approved-cellular-and-gene-therapy-products

[2] https://www.cell.com/molecular-therapy-family/methods/fulltext/S2329-0501(21)00175-3#tbl1

Current landscape of clinical development and approval of advanced therapies. Iglesias-Lopez, Carolina et al. Molecular Therapy – Methods & Clinical Development, Volume 23, 606 – 618.

[3] https://stemcellres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s13287-019-1165-5

Wojciech Zakrzewski, Maciej Dobrzyński, Maria Szymonowicz & Zbigniew Rybak. Stem cells: past, present, and future. Stem Cell Research & Therapy volume 10, Article number: 68 (2019)

[4] https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1934590920301028

Gilberto R. Sambrano, Maria T. Millan. Translating Science into the Clinic: The Role of Funding Agencies. Cell Stem Cell, Volume 26, Issue 4, 2020, Pages 479-481.

[5] https://healthpolicy.usc.edu/research/the-economic-case-for-public-investment-in-stem-cell-research/

The Economic Case for Public Investment in Stem Cell Research. USC Schaffer White Paper by Dana Goldman, PhD, Martha Ryan, Bryan Tysinger, PhD, Adam Rose, Dan Wei and Mark S. Humayun. Published online June 24, 2020.

[6] https://ct.catapult.org.uk/sites/default/files/publication/National%20Cell%20and%20Gene%20Therapy%20Vision%20for%20the%20UK.pdf

[7] https://www.nature.com/articles/s41551-022-00892-4

Making fitter cells and tissues. Nat. Editorial, Biomed. Eng 6, 325–326 (2022).