Para copiar en España: programa de Wellcome Trust de reintegración en la carrera investigadora

Wellcome Trust tiene ahora abierto un nuevo programa – las Research Career Re-entry Fellowships – para investigadores que buscan retomar su carrera científica después de al menos dos años de pausa. Estas fellowships hacen posible desarrollar un proyecto de investigación de hasta cuatro años después de un tiempo largo fuera del sistema académico. Por desgracia Wellcome Trust solo financia organizaciones en el Reino Unido y en Irlanda.

Conseguir financiación para volver a la competitiva investigación académica después de unos años ‘desconectado’, sin publicaciones, puede ser casi imposible en el Reino Unido o en España. El camino profesional de muchos investigadores con talento puede verse cerrado para siempre al formar una familia, al atender a un familiar enfermo o al aceptar un puesto en la industria durante unos años, y sería buena idea que el sistema reconociera está realidad.

Estas fellowships de Wellcome permiten incluso planear un retorno a tiempo parcial, cubren salario y suplementos además de gastos de investigación, y no ponen un límite a la duración de la pausa en la carrera investigadora, pueden haber sido diez años o más.

Este programa pionero debería ser copiado y extendido en programas de I+D con financiación pública, adaptado en cada país conforme a las circunstancias locales, aunque solo pequeños detalles quizás necesiten adaptación. Las dificultades de la carrera investigadora son similares en casi todas partes lamentablemente en cuanto a las posibilidades de reintegración una vez se ha salido de ella.

Why training is the boss’s job

“Why training is the boss’s job” is the last chapter of High Output Management, a widely praised management book by former Intel’s CEO Andy Grove. I am moving jobs in a few weeks and stumbled on this book looking for something written on how to manage a research lab. The first chapter of the book explains how the same principles can be applied to understand and design any system with human beings. This was my first interest in the book, to use those general organisational principles into my new job. All of Mr Grove’s book is full of useful ideas explained in a characteristic straightforward style so easy to understand. His management proposals are also like that, simple and effective. The last chapter though is absolutely brilliant. Training employees should be a flexible, ongoing process and the direct responsibility of the boss, their primary management role. Even more in a knowledge based organisation. There are two different training tasks: teaching new employees the skills needed to perform their job, and teaching new ideas, principles, or skills to current employees. Not everyone needs training in the same way, some are better off being delegated, and others will need a hands-on manager that shows how to perform critical tasks. Realising who to train and what for – others and oneself – is the backbone of good management.

A good summary of this exceptional book can be found in this blog.

2019 ERC Proof of Concept call results

The ERC Proof of Concept grant scheme just announced its funded projects for the second 2019 call. In doing so it reached the 1000th project approved for funding since the scheme started in 2011. This programme is amazing in many ways. It is a great translational boost for good science all over the EU. It’s also a huge resource for intelligence on innovative ideas and leading researchers on almost any field. The ERC has an online search engine for all ERC funded projects that makes it easy to find projects by year or even by domain (not for PoC grants though).

For this round of the call 62 projects were selected for funding. I find interesting that the UK secured the most PoC grants with 10 and that many of the UK based projects are led by nationals from other countries. ​A full list of the newly funded projects can be found here.

Nuevos roles de gestión en la universidad

English version of this post here

(En la imagen: El uso de una bicicleta para transportar cubos de agua, al igual que tener un manager dentro del grupo de investigación, facilita el trabajo.)

En las universidades de todo el mundo la gestión de la actividad científica es difusa, distribuida en varios niveles entre agentes administrativos, académicos y nuevos roles de gestión. Después de casi cinco años en Glasgow mi impresión es que las estructuras universitarias en España y el Reino Unido son bastante parecidas, con estrategias de gestión en general centralizadas y sistemas elaborados de control, en contraste por ejemplo con el modelo emprendedor USA que prioriza al grupo de investigación y al investigador, y da mucha autonomía para desarrollar capacidades administrativas y de gestión a nivel de grupo o escuela. Quizás el sistema español está aún más al extremo que el británico en una visión de estructuras de gestión universitaria centralizadas, mientras que parece que en UK y otros países de Europa están apareciendo modelos mixtos en busca de una universidad con mejores ‘resultados’.

Hay en la universidad, otra vez más en la española que en otras, dos fuerzas en conflicto. Por un lado, un interés creciente en la planificación y control de la investigación, con el objetivo de centrarse en campos prometedores que podrían generar ingresos, prestigio y ventajas para la universidad, el país. Por otro lado, fuentes de financiación externas, colaboraciones y recursos que se gestionan de manera más eficaz a nivel de grupo, departamento o centro, y que la propia administración universitaria centralizada no puede abarcar de manera satisfactoria.

Con esta tendencia, progresivamente han ido apareciendo cada vez más puestos de gestión adscritos a grandes proyectos y determinados centros y grupos de investigación con una capacitación híbrida. Se contrata a personas con formación científica como especialistas en gestión de la investigación, un nuevo rol profesional que puede tomar decisiones en base a su conocimiento científico y del entorno social de la investigación. Algunos investigadores han visto una gran ventaja competitiva en incorporar en sus grupos gestores con estas capacidades y cada vez se ven más ofertas de trabajo similares. Varios ejemplos recientes de este tipo en UK:

Group coordinator – Cronin | Programme Manager – Stevens | Research Development Manager –  UCL | Project manager – Gouverneur | Business Development Manager – Derby

Se espera de estos nuevos gestores de investigación que participen de manera decisiva en la implementación de los objetivos estratégicos establecidos por los líderes de grupo, en la facilitación de proyectos de investigación y colaboraciones externas. Una diferencia notable entre la administración universitaria tradicional y esta nueva gestión de la investigación es la participación directa del manager en la planificación y ejecución de proyectos de investigación. Estos gestores de investigación están capacitados técnicamente en los campos en los que trabajan. Es muy interesante que en algunos casos se espera también un papel de mediación entre las dos fuerzas descritas más arriba. Son en parte agentes de la administración que evalúan el desempeño de los investigadores y reportan directamente a las estructuras centrales en su nombre, y a la vez son también sus representantes y defensores, haciendo todo lo posible para ayudar a cumplir objetivos de investigación. Este es seguramente el mayor reto de estos nuevos perfiles de gestión en la universidad.


English version from here

New management roles in the Spanish and British universities

(On the top picture: Using a bike to transport buckets of water, just as having a manager within the research group, makes work easier.)

In universities all around the world the management of scientific activity is diffuse, distributed at various levels among administrative agents, academics and new management roles. After almost five years in Glasgow my impression is that the university structures in Spain and the United Kingdom are actually rather similar, with mostly centralised management strategies and elaborate control systems, in contrast for example with the USA entrepreneurial model that prioritises the research group and the principal investigator, and gives quite a lot of autonomy to develop administrative and management resources within the group or school level. Perhaps the Spanish system is even more extreme than the British in a vision of centralised university management structures, while it seems that in the UK and other European countries mixed models are emerging in search of a university with better ‘results’.

In the university, again more in the Spanish than in others, there are two forces in conflict. On the one hand, a growing interest in the planning and control of research, with the aim of focusing on promising fields that could generate income, prestige and advantages for the university, the country, the EU. On the other hand, external sources of funding, collaborations and resources that are managed more effectively at the group, department or research institute level, and that the centralised university administration itself can not cover satisfactorily.

Pushed by this trend, progressively more management positions with hybrid skills have been appearing ascribed to large projects and certain centres and research groups. People with scientific training are hired as specialists in research management, a new professional role that can make decisions based on their scientific knowledge and the social environment of the research. Some researchers have seen a great competitive advantage in incorporating these profiles into their management groups and more job offers of this kind are seen. Several recent examples in the UK:

Group coordinator – Cronin | Programme Manager – Stevens | Research Development Manager –  UCL | Project manager – Gouverneur | Business Development Manager – Derby

These new research managers are expected to participate decisively in the implementation of the strategic objectives established by the group leaders, in the facilitation of research projects and the pursue of external collaborations. A notable difference between traditional university administration and this new management of research is the direct participation of the manager in the planning and execution of research projects. These research managers are technically trained in the fields in which they work. It is very interesting that in some cases a role of mediation between the two forces described above is also expected. They are in part agents of the administration that evaluate the performance of the researchers and report directly to the central structures in their name, and at the same time they also are their representatives and defenders, doing everything possible to help meet research objectives. This is surely the biggest challenge of these new management profiles.

Evaluación de la investigación y de los investigadores

Hay en las redes estos días mucha discusión sobre un estudio reciente de los investigadores Michael Fire y Carlos Guestrin que concluye que las métricas que se usan para medir el éxito académico, como el número de publicaciones, el número de citas, el factor de impacto, el índice h, han dejado de ser mecanismos enteramente eficaces para comparar unos investigadores con otros y para administrar ciencia.

Los motivos por los que esto ha ocurrido parecen fijados en las bases del comportamiento humano y difíciles de evitar. Como se describe en la publicación hasta hay una ley en ciencias sociales que los describe y predice.

Pero si no usamos las citas en publicaciones científicas, ¿qué usamos?

No hay que renegar seguramente del todo de las métricas de publicaciones, pero sí tener en cuenta sus crecientes limitaciones y según para qué conviene pensar en usar otras herramientas complementarias para poder tomar decisiones más acertadas. En la publicación de Fire y Guestrin se propone explorar otros indicadores de citas más imparciales, indicadores que por ejemplo eviten dar el mismo peso a todas las citas, que no relacionen el impacto de una publicación con el factor de impacto de la revista que la contiene, que no se usen entre distintos campos, que tengan en cuenta el problema con las auto-citas, las revistas que publican de manera repetida a los mismos autores, etc.

Además de nuevos indicadores basados en citas, por mi parte creo que habría que utilizar otras herramientas ya disponibles.

En la evaluación de los investigadores, i.e. procesos de selección de nuevos contratos, oposiciones a puestos permanentes, evaluación de actividad (sexenios, trienios, etc) se podría dar más protagonismo a las entrevistas personales, hacerlas más y mejores. Una entrevista es subjetiva y estresante, pero muy eficaz para entender el nivel de dominio de una materia por parte de un candidato. Por ejemplo las prestigiosas ERC grants de la EU se deciden en su última fase de evaluación en una entrevista frente a un panel. Un sistema parecido, en apariencia más subjetivo, podría ser en realidad más justo que el actual para la evaluación y selección del personal docente e investigador en las universidades.

En la evaluación de propuestas de proyectos de investigación, cuando los organismos públicos tienen que decidir a quien dar o no financiación, hay de hecho ya una tendencia a no solo evaluar la excelencia científica, y cada vez más se les pide a los investigadores también una identificación y planificación de la generación de impactos más amplios. Entender cual es el impacto de su actividad de I+D se ha convertido para los investigadores académicos y las instituciones que los albergan en parte fundamental de su estrategia de investigación. Esta es una nueva visión de conjunto que poco a poco el mundo de la ciencia va incorporando de manera práctica a la actividad de investigación. El problema es que es difícil medir y más aún predecir el impacto de los resultados de investigación a corto plazo, hay pocos expertos en un campo determinado que puedan dar una opinión fundada, por lo que el uso de los planes de impacto para los procesos de evaluación de propuestas de proyectos es aún ineficiente y poco útil como complemento a los indicadores de excelencia pasada basados en citas. En los últimos años se ha ido incorporando de todas maneras, y por ejemplo en los proyectos del Plan Nacional español el impacto científico-técnico de las propuestas se valora en un 10% a un 20% según el programa. La Unión Europea da un 33% a la sección de impacto en los proyectos de H2020. El REF británico, que mide el rendimiento de la investigación de las universidades británicas y decide una gran parte de su financiación, da un 25% de su puntuación según una medida de impacto (un paper muy interesante sobre la evaluación de impacto en el REF en este enlace). En todos estos casos los investigadores tienen que escribir informes convincentes del impacto esperado de sus propuestas de investigación, idealmente con una mezcla de narrativa e indicadores numéricos. En el futuro creo que se irá dando más importancia a esta evaluación del impacto esperado. Se podría pensar en mejorar los paneles de evaluación con más expertos en impacto. Hay una discusión en este punto de si los organismos financiadores podrían apoyar más al investigador para articular una visión del impacto de su investigación. Quizás deberían haber mecanismos para que los investigadores académicos pudieran coordinar con los organismos financiadores su estrategia de investigación desde el punto de vista del impacto socioeconómico, para mejorar el reparto justo del presupuesto disponible para investigación y maximizar su retorno.

Aprovechar a los investigadores españoles en el extranjero para fomentar la innovación en la industria española.

En estos cuatro años de trabajo en Escocia me han impresionado los programas de Innovate UK y Scottish Enterprise y su papel en una industria farmacéutica y biomédica próspera. En este post escribo mis notas y pensamientos sobre cómo aprender de su experiencia, para proponer una nueva estrategia que promovería la innovación en regiones de baja industrialización, como la mayoría en España.

A la ciencia académica española le cuesta mucho conectar con el tejido industrial del país. Creo que España podría utilizar con un objetivo de interfaz entre universidad y empresa a los muchos laboratorios en el extranjero dirigidos por españoles. Me gustaría ver, con financiación nacional y regional española, un programa similar a las Knowledge Transfer Partnerships de Innovate UK que aproveche a los muchos investigadores españoles en el extranjero para fomentar la innovación en la industria española. El programa ayudaría a las empresas a crecer vinculándolas con un académico español en el extranjero y proporcionando fondos al menos para un graduado, que llevaría a cabo un proyecto de transferencia de conocimiento y conexiones personales de un laboratorio en el extranjero a una empresa española.

No puedo evitar comparar el sistema de ciencia del Reino Unido con el español. Son tan diferentes y en teoría con el mismo objetivo. Cada vez que viajo a casa entro en discusiones sobre porqué la ciencia y la innovación españolas se quedan atrás con respecto a otras economías del primer mundo. El problema es complejo y ha sido estudiado a fondo. Las soluciones son conocidas. Se sabe que la financiación pública es demasiado baja para tener impacto real y que la estructura del sistema a muchos niveles va en contra de la innovación. Varias características alimentan negativamente al sistema español: inversión muy limitada en ciencia básica, poca masa crítica de clusters de industria local, deficiencias estructurales en el reclutamiento y promoción del talento académico, recursos financieros limitados para el emprendimiento, programas gubernamentales que son una pesadilla burocrática. Sorprendentemente, los investigadores españoles parecen ser reclutados con entusiasmo en todo el mundo. El número de investigadores españoles en el extranjero ha aumentado rápidamente en la última década, y existen redes establecidas en muchos países, como esta en el Reino Unido.

La deserción de las instituciones públicas.

Es casi imposible mejorar el rendimiento cuando el presupuesto nacional de I + D público de 2018 reserva solo 2.800 millones de euros para la financiación directa del sistema público de investigación, y el presupuesto total de 7.000 millones de euros se infla enormemente con préstamos para I+D industrial que pocas empresas solicitan. Es esclarecedor y triste comparar estos esfuerzos con los de otros países de la UE. Alemania gastó – no presupuestó, sino que realmente gastó – 26.500 millones de euros en I+D financiados con fondos públicos en 2015, y la industria alemana gastó 61.000 millones. El Reino Unido gastó £ 10.900 millones de libras esterlinas en I+D pública en 2016, su industria 22.100 millones. Desde el punto de vista español, el Reino Unido es, en mi opinión, más comparable y merece un análisis más profundo. El Reino Unido ha logrado favorecer con bastante éxito la I+D industrial en la última década, incluso con un presupuesto público de I+D per cápita no muy alto en comparación con otros países con un PIB similar. Además, España y el Reino Unido tienen solo alrededor del 20% de su PIB proveniente de la actividad industrial, mientras que Alemania tiene cerca del 30%. Desde la crisis de 2008, el Reino Unido ha logrado mantener la proporción de su sector manufacturero e industrial, mientras que España lo ha visto disminuir preocupantemente.

Los Kelpies en Falkirk, al noreste de Glasgow. Un monumento en una nueva extensión del Canal Forth y Clyde “destinado a celebrar el papel del caballo en la industria y la agricultura”.

La crisis económica de 2008 golpeó duramente a España, y sin embargo, ya deberíamos tener un presupuesto más alto para I+D. El último Informe de Competitividad Global 2015-2016 califica a España en el lugar 37 en el pilar de la Innovación, mientras que por PIB per cápita estamos en el lugar 30. Me parece que podríamos mejorar el apoyo al desarrollo basado en ciencia e innovación. A veces no puedo evitar pensar que quienes tienen el poder de tomar decisiones no creen que la innovación pueda fomentar el progreso en España, y en realidad están tratando de ‘gastar’ el menor dinero posible. Creo que muchos funcionarios del gobierno entienden el problema, pero han llegado a la conclusión de que no con los mecanismos actuales no habrán un retorno de la inversión de la innovación o no lo verán a tiempo para que valga la pena. Han visto estrategias que, en teoría deberían generar desarrollo regional, no funcionar en las regiones españolas con baja industrialización o tener un impacto escaso en las regiones españolas más competitivas.

Obviamente no es una propuesta que funcione sola sin una mayor financiación en I+D, pero tal vez para fomentar el desarrollo industrial España podría intentar aprovechar la ventaja de contar con miles de excelentes científicos españoles en muchas de las mejores instituciones de investigación del mundo.

Open access for grants

I just found out about the Open Grants website, built upon a very interesting idea: to share grant proposals openly with the public, with other researchers; to “open up science so that all stages of the process can benefit from better interaction and communication and to provide examples for early career scientists writing grants.”

Sharing a grant proposal with everyone once is funded or rejected should have several advantages, for the individual researcher and specially for the science system. For an early career researcher writing a first fellowship or a team writing a difficult multi partner proposal, the chance to have examples of previously funded proposals in the same program is certainly very valuable. The Open Grants site has a database with about 150 proposals so far, so not in every program or funder around, but I would be curious to see the growth of this if the site starts to be more known.

Open access for scientific papers is a known publishing model that continues to grow because of critical advantages and few disadvantages. Funders could consider extending the model to open access grants, which I think would help improve the quality of the grants submitted, it would work as another channel to help researchers understand the particular needs of the funders and their programs, and it would help disseminate best practices in all aspects of science.

Leveraging Spanish researchers abroad to foster Spanish industry innovation

Over the years I’ve been quite impressed by Innovate UK and Scottish Enterprise programmes, with their role in a thriving pharma and biomedical industry. In this post I am writing down my thoughts about learning from their experience, to propose a new strategy to promote innovation in low industrialisation regions, like most in Spain are.

Because of several interlinked reasons, Spanish academic science struggles to connect with industrial development, and I believe Spain could use the many labs abroad run by spaniards with this goal. With Spanish national and regional R&D funding, I’d like to see a programme based on Innovate UK’s Knowledge Transfer Partnerships that leverages the many Spanish researchers abroad to foster Spanish industry innovation. The programme would help companies to grow by linking them with an Spanish academic abroad and by providing funding for a graduate, to carry out a transfer project that can bring the knowledge and connections of the labs abroad into a Spanish company.

I keep comparing the UK system to the Spanish one. Whenever I travel back home I get into discussions about why Spanish science and innovation lag behind other first world economies. The problem is complex and has been studied thoroughly. Solutions are known. It is known that public funding is too low to make a difference and that structure at many levels goes against, instead of for innovation. Several features feed negatively the Spanish system: very limited investment in basic science, not enough critical mass of local industry clusters, structural shortcomings in the recruitment and promotion of academic talent, limited financial resources for entrepreneurship, government programs that are a red tape nightmare. Surprisingly maybe, Spanish researchers seem to be eagerly recruited all around the world. The number of Spanish researchers abroad has gone up quickly in the last decade, and there are stablished networks in many countries, like this one in the UK.

The desertion of public institutions

It’s nearly impossible to improve performance when the national 2018 public R&D budget saves only €2.8 billion for direct funding of the public research system, and the total €7 billion budget is hugely inflated with loans for industrial R&D that few companies ever apply for. It is enlightening and saddening to compare these efforts with those of other EU countries. Germany actually spent – not budgeted or inflated, but spent – €26,5 billion in public funded R&D in 2015, and German industry spent €61 billion. The United Kingdom spent £10,9 billion in public R&D in 2016, their industry £22,1 billion. From the Spanish point of view the UK is I believe more comparable and worth a closer look. The UK has managed to quite successfully leverage industrial R&D in the last decade, even if their public R&D budget per capita is not high compared to other countries with similar GDP. Also, Spain and the UK have both only about 20% of their GDP coming from industrial activity, while Germany has closer to 30%. Since the 2008 crisis the UK has managed to maintain the share of their manufacturing/industrial sector, while Spain has seen it decrease worryingly.

The Kelpies in Falkirk, north-east of Glasgow. A monument in a new extension to the Forth and Clyde Canal “intended to celebrate the horse’s role in industry and agriculture.”

The 2008 economic crisis hit Spain hard, but we should have a higher budget for R&D nevertheless. The latest Global Competitiveness Report 2015-2016 rates Spain in the 37th place in the pillar of Innovation, while by GDP per capita we are around 30th. It seems to me that we could do better in supporting science and innovation based development. Sometimes I can’t help but think that those with the power to make decisions don’t believe innovation can foster progress in Spain, and are actually trying to spend as little money as possible. I believe many government officials understand the problem but have concluded that we won’t get enough back from innovation to make it worth anyway. They have seen strategies widely believed to generate regional development failing to work in Spanish regions with low industrialisation and barely making it even in the two or three more competitive regions.

It’s obviously not an idea that would work alone without increased funding in R&D, but maybe to foster industrial development Spain could try to use the advantage of having thousands of excellent Spanish scientists in many of the best research institutions in the world.

Keeping up with new scientific literature

Researchers struggle to read everything that comes out in their field. Not surprising, knowing that almost 2.3 million scientific papers were published in 2016. That is around 6,300 a day!

Researchers often have their own routines to keep up with the most relevant literature, usually checking a few critical journals when new issues are published, following known authors in the field, and using online tools like Google Scholar, ResearchGate or Academia.edu. This post is a quick review of a few easy tricks to set up alerts with Scholar, that can make a reading routine much more efficient. Google Scholar is by now the best known and used search engine for scientific literature.

First thing to do is to set up your Google Scholar profile. Visit the Google Scholar site and log in to your Gmail or Google account. Click in the three parallel lines on the top left to open the menu. Follow the instructions of the account setup. Add your articles, areas of interest and verify your email. Add co-authors as this is helpful later to set up alerts.

Once logged in (to Gmail or your Google account) visit the Google Scholar site, and click in the three parallel lines to open the menu.

Scholar allows to set up citation alerts for your own papers, alerts for your entire body of work in just one click. Whenever one of your articles is cited Scholar will send you an email. Usually a paper that cites one of yours has a high likelihood of being relevant to your research interests. To set up this alert, click on “My  profile” on the left side menu and then click on the “Follow” blue button. Select “New citations to my articles”. Done! In this same window select “Recommended articles” too, and that will set up an alert for Scholar’s own assessment of publications that might be of interest to you. These are based on your own papers and the papers that you have saved in your Scholar library. Build  up these two sources to get more relevant alerts.

Researchers usually know several other researchers that work in the same field and they like to follow, read their papers and listen to their talks in conferences. In Scholar is also possible to set up new article alerts for academics in your field. Just search for their Scholar profile and click on the “follow” button. You can choose to follow their “new articles” and their “new citations”, but for highly cited authors be aware the latter might well flood your inbox.

Finally, particular topics and keywords can also be tracked just running a search in Scholar and clicking on the “create alert” link in the menu. This will send you alerts whenever there is a new result for these particular search terms. Choose your keywords wisely!

Recruiting talent in academia

There seems to be a growing consensus in business management discussions that human capital is now the determiner for success, more than strategic planning or even finance/funds available. This looks to apply very well to scientific research organisations where positions seem to be increasingly difficult to fill in. In this post I explore a few ideas around recruitment of talent in academia.

The reasons for the rising importance of talent in organisations may be worth studying separately, to understand what applies to us, but they are a bit complex to deal with just in a few lines. Summarised: the speed of change in our society has increased, with accelerating scientific discovery, technological innovation, social changes, and other changes that apply only to some sectors or regions. Because of this, successful organisations now appear to be the ones that can make quick decisions and adapt to these unplanned changes, as strategic planning is usually not able by itself to prepare the organisations to keep everything under control and be competitive.

Once we realise how important it is to recruit talented people into our organisations, questions arise about the kind of talent that we need or how we find and attract it.

Imagine a new position is going to be offered in your organisation and the first thing you do is probably to prepare a job description for it. When doing it, reflect on what technical skills are actually critical and which ones can be (quickly) learned on the job. A way to do this is to go over extended lists of questions that can be asked in an academic interview, adapt them to our field and open position, and realise which are the few ones, both technical and non-technical, that we want good answers to. Is a good understanding of our niche field, or the handling of a complex equipment a critical skill? Very probably yes, but exactly why? Thinking about the why may allow us to understand better what is that we more importantly ask from a successful candidate.

Not only technical skills are important. The interview and any other interactions with the candidate is a good chance to screen for the right attitude, values and behavioural skills. These are not the same in all organisations or labs and some positions may require good relationship building skills while others more abilities to work independently for instance. It’s a good idea to use the curriculum of the candidate to learn about character. Use the education and work history to ask about the person as a whole, not only about skills but also about what’s important in their life and how they made decisions. Ask question like “Let’s walk through your time at X”, “let’s talk about your role in project/paper Y”, to find out about accomplishments, transition to one role to another, low points, and what the candidate considers more important in an authentic way (this is called chronological interview).

Build a talent pipeline. It can make a great difference to plan a bit in advance and have our network of contacts active for recruitment. We also should be open to adapt to the conditions of the talent we want to recruit. In academia it happens frequently that the time window to hire is quite narrow and the candidates available not as good as we had imagined. Usually when awards are granted new positions need to be filled quickly.

Recruitment of talent can start early.

But then the postdoc we want in our team is not yet available, or we didn’t have the time to receive enough competitive submissions to the job offer. Maybe it’s worth delaying the hiring process a few months and attract the right people even if it means losing a bit of the award budget. Ideally when a position is opened in our lab we would have already two or three names in our head that we would be happy to recruit.